【導讀】許多中國基礎設施和運營(yíng)（I&O）領(lǐng)導者在實(shí)施基礎設施現代化項目時(shí)，希望利用自動(dòng)化技術(shù)來(lái)簡(jiǎn)化和加快IT基礎設施資源的配置、管理和擴展。但是，中國企業(yè)的技術(shù)團隊往往各自為政，而技術(shù)專(zhuān)家又傾向于將自動(dòng)化僅僅視為現有技術(shù)的延伸，導致自動(dòng)化優(yōu)先任務(wù)之間的相互競爭，各團隊間的協(xié)作受到限制，削弱了自動(dòng)化對業(yè)務(wù)結果的改善作用。
許多中國基礎設施和運營(yíng)（I&O）領(lǐng)導者在實(shí)施基礎設施現代化項目時(shí)，希望利用自動(dòng)化技術(shù)來(lái)簡(jiǎn)化和加快IT基礎設施資源的配置、管理和擴展。但是，中國企業(yè)的技術(shù)團隊往往各自為政，而技術(shù)專(zhuān)家又傾向于將自動(dòng)化僅僅視為現有技術(shù)的延伸，導致自動(dòng)化優(yōu)先任務(wù)之間的相互競爭，各團隊間的協(xié)作受到限制，削弱了自動(dòng)化對業(yè)務(wù)結果的改善作用。
中國的I&O領(lǐng)導者應通過(guò)創(chuàng )建自動(dòng)化技術(shù)的管理框架，在推進(jìn)基礎設施現代化項目的同時(shí)，確保技術(shù)投資帶來(lái)切實(shí)的業(yè)務(wù)收益。
圖1：利用自動(dòng)化技術(shù)管理框架，支持以業(yè)務(wù)成果為導向的基礎設施現代化
將I&O自動(dòng)化團隊打造為IT基礎設施現代化的關(guān)鍵推動(dòng)力
I&O領(lǐng)導者邁出的第一步，是與IT高管（例如IT基礎設施負責人）溝通，獲得后者對組建專(zhuān)職自動(dòng)化團隊的支持，從而集中優(yōu)勢力量構建能夠提供可衡量?jì)r(jià)值的跨領(lǐng)域自動(dòng)化解決方案。
組建自動(dòng)化團隊的目的不僅僅在于受理基礎設施現代化項目的請求和投入。該團隊還需要與不同技術(shù)領(lǐng)域專(zhuān)家協(xié)調，改進(jìn)IT對業(yè)務(wù)成果的總體貢獻，通過(guò)這一方式來(lái)實(shí)現自動(dòng)化。
團隊組建請求獲得批準之后，下一步是評估每種模式的優(yōu)劣勢，選出與企業(yè)IT基礎設施現代化項目最匹配的團隊模式，通常采取以下四種模式之一：
臨時(shí)團隊
專(zhuān)門(mén)團隊
矩陣/虛擬團隊
平臺團隊
圖2：IT基礎設施現代化項目的團隊模式及定義
擴展自動(dòng)化團隊角色，涵蓋自動(dòng)化負責人和架構師
中國的許多I&O領(lǐng)導者都認識到，對于當前I&O的技術(shù)領(lǐng)域（例如服務(wù)器和網(wǎng)絡(luò )）專(zhuān)家來(lái)說(shuō)，自動(dòng)化技能十分重要。該技能的可行性和有效性早已得到證明。在過(guò)去，技術(shù)成果是解決方案的必要組成部分，而現在的解決方案中，還應包含業(yè)務(wù)成果。
如今，技術(shù)領(lǐng)域專(zhuān)家在IT基礎設施現代化項目中遇到了挑戰，因為這些有著(zhù)很強的業(yè)務(wù)成果導向性。當前各自為政和側重技術(shù)（服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò )等）的自動(dòng)化方法，導致不同技術(shù)領(lǐng)域專(zhuān)家提供的產(chǎn)品和預期的業(yè)務(wù)結果之間存在差距。
為了彌合這一差距，中國的I&O領(lǐng)導者必須設置專(zhuān)門(mén)角色，將業(yè)務(wù)需求“轉化”為技術(shù)需求，通過(guò)建立高效的自動(dòng)化團隊，響應不斷變化的業(yè)務(wù)需求。這些角色必須發(fā)揮協(xié)調者的作用，促進(jìn)不同技術(shù)領(lǐng)域專(zhuān)家之間的協(xié)作。
要確保在組建和管理自動(dòng)化團隊時(shí)實(shí)現平穩過(guò)渡，可以從自動(dòng)化負責人和自動(dòng)化架構師角色著(zhù)手。這些角色設立的靈感來(lái)源于以敏捷和持續的方式向客戶(hù)交付產(chǎn)品和功能的DevOps團隊，可推動(dòng)實(shí)現IT基礎設施現代化項目的目標和總體業(yè)務(wù)成果。
使用業(yè)務(wù)成果導向型KPI，增強I&O自動(dòng)化績(jì)效與目標的一致性
I&O自動(dòng)化績(jì)效需要與IT基礎設施現代化目標保持一致，為此應制定一個(gè)明確的目標，并構建績(jì)效衡量與管理框架。
中國大多數I&O領(lǐng)導者都使用KPI來(lái)跟蹤技術(shù)交付績(jì)效，因為這些指標是展示團隊技術(shù)成果的成熟方法。此外，KPI可以用于激勵員工，為團隊的工作提供明確的方向和重點(diǎn)。
在基礎設施現代化項目中實(shí)施I&O自動(dòng)化，相關(guān)領(lǐng)導者可以使用三類(lèi)KPI來(lái)跟蹤和報告技術(shù)績(jì)效。這三類(lèi)KPI為：價(jià)值、成本和風(fēng)險（見(jiàn)圖3）。
圖3：跟蹤I&O自動(dòng)化項目的價(jià)值、成本和風(fēng)險
除了KPI之外，I&O領(lǐng)導者還需要為試行目標與關(guān)鍵成果法做好準備。目標與關(guān)鍵成果法（OKR）是一種跨團隊工作的現代化方法，旨在實(shí)現針對業(yè)務(wù)成果的具體目標（例如“在三個(gè)月內將客戶(hù)滿(mǎn)意度提高15%”）。這是一種面向未來(lái)、實(shí)現目標協(xié)調的現代化方法。
I&O領(lǐng)導者應牢記，OKR對中國大多數團隊成員來(lái)說(shuō)是相對較新的方法。因此，應在最高管理層（例如IT高管）的大力支持下，從小規模項目著(zhù)手。一旦業(yè)務(wù)成果驅動(dòng)的方法被大多數團隊成員認可和接受（例如通過(guò)調研得知），I&O領(lǐng)導者就可以開(kāi)始擴大OKR的使用范圍。這一漸進(jìn)式過(guò)渡將使KPI被逐步淘汰，同時(shí)使整個(gè)I&O團隊的技術(shù)、人員、流程和團隊管理實(shí)現現代化。
免責聲明：本文為轉載文章，轉載此文目的在于傳遞更多信息，版權歸原作者所有。本文所用視頻、圖片、文字如涉及作品版權問(wèn)題，請聯(lián)系小編進(jìn)行處理。
推薦閱讀：
